ультура сп≥лкуванн¤ в систем≥ кер≥вник - п≥длеглий
28
ультура сп≥лкуванн¤ в систем≥ кер≥вник - п≥длеглий.
ѕЋјЌ
¬ступ 3
1. —творенн¤ комфортного психолог≥чного кл≥мату в колектив≥ 5
2. ќсновн≥ п≥дходи щодо формуванн¤ ефективноњ взаЇмод≥њ кер≥вника з п≥длеглим 9
3. “ипи кер≥вник≥в та способи ефективноњ комун≥кац≥њ з ними 12
4. ѕравила субординац≥њ при сп≥лкуванн≥ з кер≥вником 17
5. —тратег≥њ повед≥нки кер≥вника у конфл≥ктн≥й ситуац≥њ 18
6. ѕриклади взаЇмод≥њ кер≥вник-п≥длеглий з св≥тового досв≥ду 23
¬исновок 27
—писок використаноњ л≥тератури 28
¬ступ
ќсновою будь-¤коњ орган≥зац≥њ ≥ њњ головним багатством Ї люди. Ѕули часи, коли вважалос¤, що машина, автомат чи робот витиснуть людину з б≥льшост≥ орган≥зац≥й ≥ остаточно затверд¤ть перевагу техн≥ки над прац≥вником. ќднак хоча машина ≥ стала повновладним хаз¤њном у багатьох технолог≥чних ≥ управл≥нських процесах, хоча вона ≥ витиснула людину частково чи нав≥ть ц≥лком з окремих п≥дрозд≥л≥в орган≥зац≥й, роль ≥ значенн¤ людини в орган≥зац≥њ не т≥льки не упали, але ≥ зб≥льшилис¤. ѕри цьому людина стала не т≥льки самим коштовним "ресурсом" орган≥зац≥њ, але ≥ самим дорогим. Ѕагато орган≥зац≥й, бажаючи п≥дкреслити свою вага ≥ розмах д≥¤льност≥, говор¤ть не про розм≥р њхн≥х виробничих потужностей, обс¤г виробництва чи продаж≥в, ф≥нансовому потенц≥ал≥ ≥ т.п., а про число прац≥вник≥в в орган≥зац≥њ ≥ њхн≥й профес≥онал≥зм. √арна орган≥зац≥¤ прагне максимально ефективно використовувати потенц≥ал своњх прац≥вник≥в, створюючи вс≥ умови дл¤ найб≥льш повноњ в≥ддач≥ сп≥вроб≥тник≥в на робот≥ ≥ дл¤ ≥нтенсивного розвитку њхнього потенц≥алу.
ќтже, основна мета даноњ курсовоњ роботи пол¤гаЇ у досл≥дженн≥ особливостей сп≥лкуванн¤ у контекст≥ кер≥вник - п≥длеглий.
ѕоставлена мета обумовила необх≥дн≥сть вир≥шенн¤ р¤ду взаЇмопов'¤заних завдань:
Ј досл≥дити особливост≥ створенн¤ комфортного психолог≥чного кл≥мату в колектив≥ та основн≥ п≥дходи щодо формуванн¤ ефективноњ взаЇмод≥њ кер≥вника з п≥длеглим;
Ј розгл¤нути способи ефективноњ комун≥кац≥њ у площин≥ кер≥вник - п≥длеглий;
Ј вивчити стратег≥њ повед≥нки кер≥вника у конфл≥ктн≥й ситуац≥њ;
Ј навести приклади взаЇмод≥њ кер≥вника та п≥длеглого.
ѕредметом даноњ курсовоњ роботи Ї в≥дносини, що виникають в процес≥ взаЇмод≥њ та сп≥лкуванн¤ кер≥вника та п≥длеглого.
ќб'Їктом курсовоњ роботи виступаЇ система взаЇмов≥дносин кер≥вник - п≥длеглий.
урсова робота складаЇтьс¤ ≥з шести розд≥л≥в, в ¤ких посл≥довно розгл¤даЇтьс¤ поставлена проблема.
1. —творенн¤ комфортного психолог≥чного кл≥мату в колектив≥
ѕсихолог≥¤ групи це сукупн≥сть певних соц≥ально-психолог≥чних ¤вищ, виникаючих в процес≥ њњ формуванн¤ ≥ функц≥онуванн¤ на основ≥ становленн¤ внутр≥шн≥х зв'¤зк≥в в колектив≥, форм ≥ способ≥в взаЇмозадов≥льненн¤ потреб його член≥в. —юди ж в≥днос¤тьс¤ морально-психолог≥чний кл≥мат, способи сп≥лкуванн¤, громадська думка ≥ настр≥й, звичањ ≥ традиц≥њ, проблема л≥дерства, природа внутр≥шньогрупових конфл≥кт≥в ≥ т.д.
” рамках анал≥зу створенн¤ комфортного психолог≥чного кл≥мату в колектив≥ можна вид≥лити наступн≥ сфери: профес≥йну, ц≥нн≥сно-св≥тогл¤дну ≥ сферу м≥жособистих в≥дносин.
ѕрофес≥йна сфера охоплюЇ в≥дносини, що складаютьс¤ в процес≥ р≥шенн¤ виробничих задач.
÷≥нн≥сно-св≥тогл¤дна сфера пов'¤зана з взаЇмов≥дносинами м≥ж особистими ≥ корпоративними ц≥нност¤ми, етичними установками, переважаючими в конкретн≥й соц≥альн≥й груп≥.
—фера м≥жособистих в≥дносин пов'¤зана з реал≥зац≥Їю потреби в сп≥лкуванн≥ ≥ самоствердженн≥ особистост≥ в рамках колективу, м≥рою задоволенн¤ своЇю профес≥йною д≥¤льн≥стю, формальним ≥ неформальним статусом [1, c.315].
¬ажливою ¤к≥сною характеристикою робочоњ групи Ї њњ профес≥йна зр≥л≥сть. ¬она характеризуЇтьс¤ м≥цними зв'¤зками м≥ж њњ членами, виникаючими на основ≥ загальних ц≥нн≥сних ор≥Їнтац≥й, позитивно забарвлених неформальних в≥дносин. ќсобист≥ розб≥жност≥ швидко усуваютьс¤, дисципл≥на носить св≥домий характер, з'¤вл¤Їтьс¤ почутт¤ гордост≥ за св≥й колектив, складаютьс¤ ст≥йк≥ традиц≥њ. —п≥вроб≥тники мають можлив≥сть розкрити св≥й творчий потенц≥ал, з ентуз≥азмом в≥днос¤тьс¤ до р≥шенн¤ поставлених задач.
„инники, що визначають м≥ру зр≥лост≥ робочоњ групи, њњ здатн≥сть продуктивно функц≥онувати, можна умовно розд≥лити на наступн≥:
1. технолог≥чн≥ чинники, включаючи особливост≥ сп≥льного використанн¤ знар¤дь ≥ предмет≥в прац≥, наприклад, передових технолог≥й, персональних комп'ютер≥в тощо;
2. економ≥чн≥ чинники, тобто форми оплати прац≥, особливост≥ форми власност≥ ≥ т.д.;
3. орган≥зац≥йн≥ чинники ≥, передус≥м, в≥дносини, що використовуютьс¤ в систем≥ Укер≥вник - п≥длеглий";
4. ц≥нн≥сно-св≥тогл¤дна ≥ психолог≥чна сум≥сн≥сть прац≥вник≥в.
Ѕудь-¤ка робоча група це складний соц≥альний ≥ профес≥йний орган≥зм, що волод≥Ї здатн≥стю до саморегул¤ц≥њ, на¤вн≥стю зворотних ≥ горизонтальних зв'¤зк≥в ≥ т.д. јле разом з тим, йому властивий р¤д меж, характерних дл¤ орган≥зац≥њ:
Ј розд≥ленн¤ функц≥й м≥ж сп≥вроб≥тниками, закр≥плене в правилах або ≥нструкц≥¤х;
Ј посадова ≥Їрарх≥¤, пор¤док п≥длеглост≥;
Ј ло¤льн≥сть кожного сп≥вроб≥тника по в≥дношенню до своЇњ команди;
Ј система позитивних ≥ негативних санкц≥й (зв≥дси особлива роль кер≥вник≥в в робоч≥й груп≥).
Ќе претендуючи на спец≥альний розгл¤д проблеми кер≥вництва, звернемо увагу на ц≥каву класиф≥кац≥ю тип≥в взаЇмов≥дносин в робоч≥й груп≥, запропоновану американськими досл≥дниками Ѕлейком ≥ ћутоном. ¬она заснована на комб≥нац≥њ двох головних параметр≥в: уваз≥ до людини, м≥р≥ обл≥ку ≥нтерес≥в людей ≥ уваз≥ до виробництва, м≥ри врахуванн¤ ≥нтерес≥в справи. ÷е п'¤ть тип≥в взаЇмов≥дносин всередин≥ колектив≥в, що ≥стотно розр≥знюютьс¤ з точки зору морально-психолог≥чного кл≥мату [1, c.316-317].
1. Ќевтручанн¤: низький р≥вень турботи кер≥вника ≥ про виробництво ≥ про людей. ер≥вник багато робить сам, не делегуЇ своњх функц≥й, не прагне до серйозних дос¤гнень. √оловне дл¤ нього зберегти свою посаду.
2. “епла компан≥¤: високий р≥вень турботи про людей, прагненн¤ до встановленн¤ дружн≥х в≥дносини, приЇмних атмосфери, зручних дл¤ сп≥вроб≥тник≥в темпу роботи. ѕри цьому кер≥вника не особливо ц≥кавить, чи будуть при цьому дос¤гнут≥ конкретн≥ ≥ ст≥йк≥ результати.
3. «адача: увага кер≥вника повн≥стю зосереджена на р≥шенн≥ виробничих задач. Ћюдський чинник або недооц≥нюЇтьс¤, або просто ≥гноруЇтьс¤.
4. «олота середина: кер≥вник в своњй д≥¤льност≥ прагне оптимально поЇднувати ≥нтереси справи ≥ ≥нтереси персоналу, в≥н не вимагаЇ дуже багато чого в≥д сп≥вроб≥тник≥в, але ≥ не займаЇтьс¤ потуранн¤м.
5. оманда: найб≥льш переважний тип взаЇмов≥дносин в робоч≥й груп≥. ер≥вник прагне максимально враховувати ≥нтереси виробництва ≥ ≥нтереси колективу, об'Їднанню д≥ловитост≥ ≥ люд¤ност≥ на вс≥х р≥вн¤х в≥дносин.
ќдним з важливих чинник≥в Ї морально-психолог≥чний кл≥мат, ¤кий склавс¤ в конкретн≥й робоч≥й груп≥.
Ќа перш≥й стад≥њ розвитку колективу переважаЇ формальна структура: прац≥вники звертаютьс¤ в≥дпов≥дно до посад повед≥нськими стереотипами, придивл¤ютьс¤ один до одного, справжн≥ почутт¤ част≥ше за все переховуютьс¤, ц≥л≥ ≥ методи роботи сп≥льно не обговорюютьс¤, колективна робота ви¤вл¤Їтьс¤ слабо [7, c.53].
Ќа друг≥й стад≥њ в≥дбуваЇтьс¤ переоц≥нка особистих ≥ д≥лових ¤костей кер≥вника, складаЇтьс¤ думка про колег, починаЇтьс¤ процес формуванн¤ угрупувань всередин≥ колективу, можлива боротьба за л≥дерство. –озб≥жност≥ обговорюютьс¤ б≥льш в≥дкрито, робл¤тьс¤ спроби пол≥пшити взаЇмов≥дносини всередин≥ робочоњ групи. Ќарешт≥, Упритирка" зак≥нчуЇтьс¤, ч≥тко перегл¤даЇтьс¤ неформальна структура, колектив дос¤гаЇ певноњ м≥ри координац≥њ д≥й своњх член≥в.
¬иникаюча при цьому групове об'Їднанн¤ може мати позитивну, негативну або конформ≥стську направлен≥сть. ” першому випадку перша група сприймаЇ кращ≥ д≥лов≥ ≥ етичн≥ ¤кост≥ своњх член≥в, люди своЇю приналежн≥стю до даного колективу, виникаюч≥ проблеми вир≥шуютьс¤ по-д≥ловому, ≥н≥ц≥ативно ≥ творчо. ” другому випадку велика частина енерг≥њ колективу витрачаЇтьс¤ на участь в конфл≥ктах м≥ж р≥зними угрупуванн¤ми, неформальними ≥ формальними л≥дерами, з'¤суванн¤ в≥дносин з ≥ншими п≥дрозд≥лами. ¬иробнич≥ проблеми ¤к-би в≥дход¤ть на другий план. онформ≥стска направлен≥сть характеризуЇтьс¤ чисто зовн≥шньо, показною за≥нтересованн≥стю прац≥вник≥в в результатах њх трудовоњ д≥¤льност≥, байдуж≥стю до колективних зусиль. —фера ≥нтерес≥в сп≥вроб≥тник≥в знаходитьс¤ поза робочою групою: сусп≥льно-пол≥тична д≥¤льн≥сть, с≥м'¤, особист≥ проблеми ≥ т.д.
ћорально-психолог≥чний кл≥мат робочоњ групи ≥стотним образом залежить в≥д њњ структури. —труктура колективу, тобто реально ≥снуюча сукупн≥сть взаЇмов≥дносин член≥в групи, що виникла в процес≥ сп≥льноњ д≥¤льност≥ ≥ сп≥лкуванн¤, досл≥джуЇтьс¤ на двох р≥вн¤х формальному ≥ неформальному. якщо формальна структура пов'¤зана з посадовим статусом член≥в групи, впор¤дкованими, то неформальна структура складаЇтьс¤ на основ≥ в≥дносин, зумовлених психолог≥чними ¤кост¤ми член≥в колективу.
Ќеформальна структура складаЇтьс¤ п≥д впливом психолог≥чних механ≥зм≥в регул¤ц≥њ колективноњ д≥¤льност≥ адаптац≥њ, комун≥кац≥њ, ≥дентиф≥кац≥њ ≥ ≥нтеграц≥њ [7, c.54].
2. ќсновн≥ п≥дходи щодо формуванн¤ ефективноњ взаЇмод≥њ кер≥вника з п≥длеглим
Ќеформальн≥ в≥дносини м≥ж кер≥вником ≥ п≥длеглими заслуговують самого серйозноњ уваги. Ќар≥вн≥ з ум≥нн¤м вибрати оптимальний в дан≥й ситуац≥њ стиль кер≥вництва, менеджер повинен передус≥м знати типов≥ помилки, властив≥ люд¤м його статусу, ≥ правильно будувати м≥ж особист≥сн≥ в≥дносини з персоналом.
ƒо типових помилок в≥днос¤тьс¤ випадки, коли:
Ј кер≥вник не даЇ конкретних завдань, але пост≥йно докучаЇ п≥длеглим великою к≥льк≥стю питань загального характеру;
Ј Узациклений" на одн≥й тем≥ в сп≥лкуванн≥ з персоналом, наприклад, тредов≥й дисципл≥н≥;
Ј щодн¤ формулюЇ нов≥ ≥дењ дл¤ виконанн¤ завданн¤;
Ј пост≥йно пропов≥дуЇ своњ задуми;
Ј не дов≥р¤Ї своњм сп≥вроб≥тникам, зловживаЇ др≥б'¤зковим контролем;
Ј малодоступний територ≥ально ≥ в час≥;
Ј не маЇ готових р≥шень виробничих задач, що пропонуютьс¤ персоналу.
”сп≥х неформальних в≥дносин з п≥длеглими, без чого неможливе формуванн¤ почутт¤ поваги до свого кер≥вника, залежить в≥д дотриманн¤ ц≥лого р¤ду принцип≥в ≥ правил д≥лового сп≥лкуванн¤ [4, c.115].
ќсновоположне значенн¤ маЇ повага чужого г≥дност≥. ≈тично-психолог≥чною основою цього принципу Ї акс≥ома соц≥альноњ психолог≥њ, зг≥дно з ¤кою жодна людина не в≥дчуваЇ себе досить комфортно без позитивноњ самооц≥нки. ќтже, кер≥вник зобов'¤заний бачити в кожному п≥длеглому не посаду, а особист≥сть, ви¤вл¤ти доброзичлив≥сть ≥ терпим≥сть, з повагою в≥дноситьс¤ до його особистого житт¤, але при цьому уникати порад в ц≥й сфер≥. Ѕажано завжди пам'¤тати, що Усильний н≥коли не принижуЇ" ≥, отже, недопустимо п≥двищувати голос на свого сп≥вроб≥тника, нав≥шувати ¤рлики типу Уледар", Унероба", Утупиц¤" ≥ т.д.
якщо п≥длеглий помиливс¤ ≥ провинивс¤, в≥н, ¤к правило, розум≥Ї свою провину ≥ адекватно сприймаЇ покаранн¤, але ¤кщо начальник при цьому зачепить його самолюбство, в≥н не пробачить цього. ќтже, при розбор≥ ситуац≥њ необх≥дно розд≥л¤ти людину ≥ вчинок: критикувати конкретн≥ д≥њ, а не особист≥сть що провинилас¤.
¬ажливо пам'¤тати, що поважають т≥льки тих кер≥вник≥в, ¤к≥ хвал¤ть вс≥х, а в≥дчитують з оку на око; н≥коли не скаржатьс¤ на своњх сп≥вроб≥тник≥в ≥, ¤кщо треба, беруть њх провину на себе; своЇчасно ≥ в≥дкрито визнають своњ помилки.
Ќезважаючи на особист≥ симпат≥њ ≥ антипат≥њ, кер≥вник зобов'¤заний пред'¤вл¤ти до вс≥м п≥длеглим однаков≥ вимоги, до вс≥х в≥дноситис¤ однаково, н≥кого не вид≥л¤ти; при сторонн≥х звертатис¤ до своњх сп≥вроб≥тник≥в на ≥м'¤ та по батьков≥, незалежно в≥д њх в≥ку.
Ќедопустимо читати нотац≥њ ≥ повчати персонал, ¤кщо сам кер≥вник не дотримуЇ дану вимогу: виховне значенн¤ маЇ т≥льки особистий приклад кер≥вника.
“ипова помилка молодих кер≥вник≥в прагненн¤ стати Усвоњм" серед п≥длеглих. раще все ж збер≥гати дистанц≥ю, розд≥л¤ти особисте ≥ службове, не допускати пан≥братства. ” ≥ншому випадку наказ ¤к форма розпор¤дженн¤ буде не ефективна.
ер≥вник не маЇ морального права приховувати в≥д своњх сп≥вроб≥тник≥в важливу дл¤ них ≥нформац≥ю. –азом з тим в≥н зобов'¤заний класти край пл≥ткам ≥ доносам [5, c.258].
¬ ”крањн≥ сьогодн≥ практично неможливо знайти п≥дприЇмство, кер≥вництво ¤кого було б задов≥льнене дос¤гнутими результатами. ћало хто з украњнських кер≥вник≥в оц≥нюЇ ефективн≥сть використанн¤ внутр≥шнього потенц≥алу п≥дприЇмства вище за 50%. јле з в≥чних украњнських питань "ўо робити?" ≥ "’то винен?" кер≥вники часто в≥ддають перевагу другому. ”сп≥хи ж будь-¤коњ орган≥зац≥њ знаход¤тьс¤ в пр¤м≥й залежност≥ в≥д ¤кост≥ управл≥нн¤.
ѕ≥тер ƒрукер, вказуЇ, що у будь-¤коњ орган≥зац≥њ Ї всього два види основних ресурс≥в: ресурси знань, тобто навчен≥ прац≥вники, ≥ грош≥. —ильну ф≥рму в≥д слабоњ, на його думку, в≥др≥зн¤Ї передус≥м квал≥ф≥кац≥¤ њњ персоналу, його знанн¤, мотивац≥¤, спр¤мован≥сть.
™диними ресурсами, що п≥ддаютьс¤ управл≥нськ≥й д≥¤льност≥, Ї люди, що волод≥ють знанн¤ми, оборотний кап≥тал ≥ виробнич≥ витрати. Ќа в≥дм≥ну в≥д них кап≥таловкладенн¤ б≥льш або менш нерухом≥ п≥сл¤ прийн¤тт¤ початкового р≥шенн¤ про вкладенн¤. –аз ц≥ ресурси в так≥й м≥р≥ керован≥, то ними ≥ треба управл¤ти, ≥накше вони можуть використовуватис¤ не за призначенн¤м. ќднак на шл¤ху кер≥вник≥в в робот≥ по розвитку своЇњ орган≥зац≥њ сьогодн≥ встаЇ р¤д бар'Їр≥в:
1. ¬исокий р≥вень напруженост≥ в колектив≥. ¬ажко розраховувати на ентуз≥азм ≥ ≥стотну п≥дтримку з боку колективу, охопленого страхами, невдоволенн¤м. ѕричини ц≥Їњ напруженост≥ можуть бути самими р≥зними:
Ј недостатн≥й зв'¤зок оплати прац≥ ≥ трудового внеску прац≥вник≥в
Ј не≥нформован≥сть людей ≥, ¤к насл≥док, в≥дсутн≥сть упевненост≥ в стаб≥льн≥й робот≥ орган≥зац≥њ в найближч≥й перспектив≥
Ј невпевнен≥сть в орган≥зац≥њ найважлив≥ших соц≥альних проблем
Ј низький р≥вень взаЇморозум≥нн¤ м≥ж кер≥вництвом ≥ персоналом ≥ ≥нш.
2. Ќедостатн¤ зац≥кавлен≥сть значноњ частини прац≥вник≥в в перетворенн¤х, що провод¤тьс¤. „асто люди просто не бачать, чим конкретно дл¤ них буде виг≥дна робота в нових умовах.
3. Ќизький р≥вень дов≥ри м≥ж адм≥н≥страц≥Їю ≥ р¤довими прац≥вниками.
4. ер≥вники середнього р≥вн¤ часто практично повн≥стю вимкнен≥ з процесу п≥дготовки орган≥зац≥йних зм≥н ≥ в≥днос¤тьс¤ до них майже з таким же недов≥р'¤м, ¤к ≥ п≥длегл≥. ÷е часто робить њх потенц≥йними противниками зм≥н, що провод¤тьс¤.
5. ≤ сама головна проблема, ¤ка чомусь ≥гноруЇтьс¤ практично вс≥ма кер≥вниками, що приступають до масштабних зм≥н в орган≥зац≥њ, ц¤ в≥дсутн≥сть перспективноњ кадровоњ пол≥тики. ћова йде про формуванн¤ таких план≥в в робот≥ з персоналом, ¤к≥ б пов'¤зували основн≥ ц≥л≥ реорган≥зац≥њ з адекватними заходами в област≥ управл≥нн¤ персоналом.
„и Ѕачать кер≥вники ц≥ бар'Їри? Ќе завжди. јле ≥ в тих випадках, коли бачать, часто недооц≥нюють њх серйозн≥сть, д≥ючи за принципом: "Ќ≥коли думати, справу робити треба". ѕоодинц≥ ж розраховувати на усп≥х кер≥внику не доводитьс¤. …ому потр≥бна команда однодумц≥в. —п≥впрац¤ купуЇтьс¤ т≥льки повагою на ≥ншу валюту њњ не купиш, ск≥льки не переплачуй [2, 5].
3. “ипи кер≥вник≥в та способи ефективноњ комун≥кац≥њ з ними
ожен кер≥вник в≥др≥зн¤Їтьс¤ своЇю ≥ндив≥дуальн≥стю, тобто на¤вними у нього д≥ловими, моральними, соц≥альними та психолог≥чними ¤кост¤ми. ќднак всю р≥зноман≥тн≥сть ≥ндив≥дуальних особливостей кер≥вника можна звести до певних тип≥в, користуючись такою класиф≥кац≥йною ознакою, ¤к в≥дносини кер≥вника з п≥длеглими. « цих позиц≥й розр≥зн¤ють три типи кер≥вник≥в: автократичний, демократичний та л≥беральний.
јвтократичний тип кер≥вника. ер≥вник автократичного типу прагне п≥дпор¤дкувати весь колектив своњй вол≥, не виносить заперечень ≥ не прислуховуЇтьс¤ до думки ≥нших, часто втручаЇтьс¤ в роботу п≥длеглих ≥ жорстоко контролюЇ ≥х д≥њ, вимагаЇ пунктуального виконанн¤ своњх вказ≥вок. Ќаради проводить лише дл¤ дотриманн¤ формальност≥, оск≥льки р≥шенн¤ у нього п≥дготовлен≥ заздалег≥дь.
ритики ≥ своњх помилок не визнаЇ, однак сам любить покритикувати. ƒотримуЇтьс¤ думки, що адм≥н≥стративн≥ ст¤гненн¤ - найкращий зас≥б впливу на п≥длеглих з метою дос¤гненн¤ високих показник≥в прац≥. ѕрацюЇ багато, примушуЇ працювати ≥ ≥нших, втому числ≥ позаурочний час.
Ќ≥кому не дозвол¤Ї "с≥сти соб≥ на шию", однак вимагаЇ в≥д п≥длеглих все, що вважаЇ за потр≥бне [7, c.42].
” сп≥лкуванн≥ з людьми нер≥дко нестриманий, а то ≥ грубий. ѕроте може бути ≥ конкретним, уважно вислуховувати ≥ дл¤ показу згадувати ≥дењ п≥длеглих, але нехтувати њх думкою при прийн¤тт≥ остаточних р≥шень. ¬ ц≥лому дл¤ кер≥вника - автократа характерна недостатн¤ повага до п≥длеглих.
«вичайно, такий кер≥вник здатний зробити багато дл¤ вир≥шенн¤ проблем господарськоњ системи вм≥лою самоорган≥зац≥Їю њњ п≥дрозд≥л≥в, см≥ливо ≥ своЇчасно приймаючи р≥шенн¤ ≥ настирливо добиваючись виконанн¤ њх. ќднак у б≥льшост≥ випадк≥в у кер≥вника автократичного типу так≥ приваблив≥ особист≥ ¤кост≥ розвинут≥ недостатньо, за те переважаЇ прагненн¤ командувати ≥ добиватис¤ безумовного п≥дпор¤дкуванн¤. ≤ тод≥ найб≥льш зд≥бн≥ та ≥н≥ц≥ативн≥ п≥длегл≥, ¤к≥ знають соб≥ ц≥ну, мають почутт¤ власноњ г≥дност≥, намагаютьс¤ п≥ти в≥д такого кер≥вника.
ѕо¤ва кер≥вника - автократа нер≥дко по¤снюЇтьс¤ особливост¤ми його характеру. «деб≥льшого це владн≥ люди, настирлив≥ ≥ уперт≥, пихат≥ ≥ з надм≥рними у¤вленн¤ми про своњ можливост≥, з непом≥рно розвиненим прагненн¤м до престижност≥ ≥ надлишковим пот¤гом до зовн≥шн≥х атрибут≥в влади. «а темпераментом це переважно холерики, хоча не виключено, що автократом може стати ≥ людина ≥ншого типу вищоњ нервовоњ д≥¤льност≥.
јвтократичний кер≥вник не обов'¤зково користуЇтьс¤ под≥бними прийомами впливу на п≥длеглих, але схильна до них. ўоб д≥¤ти ≥накше, необх≥дний певний р≥вень моральноњ зр≥лост≥. ѕри достатн≥й культур≥ вихованн¤ кер≥вник здатний ≥ в складних ситуац≥¤х вдатис¤ до вольового самообмеженн¤ ≥ збереженн¤ власноњ г≥дност≥. “акими можливост¤ми нехтують кер≥вники з егоњстичними схильност¤ми. Ќин≥, при зростаюч≥й рол≥ суб'Їктивного фактора й ≥нтелекту прац≥вник≥в, жорсткий автократичний кер≥вник стаЇ не прийн¤тим.
ƒемократичний тип кер≥вника на в≥дм≥ну в≥д автократа прагне до наданн¤ п≥длеглим, самост≥йност≥ в≥дпов≥дно до њх квал≥ф≥кац≥њ, ≥ функц≥й, ¤к≥ вони виконують, залучаЇ њх до таких вид≥в д≥¤льност≥, ¤к визначенн¤ ц≥лей оц≥нка роботи /п≥дготовка та прийн¤тт¤ р≥шень, створюЇ необх≥дн≥ дл¤ виконанн¤ роботи передумови ≥ справедливо оц≥нюЇ њх зусилл¤ , з повагою ставитьс¤ до людей ≥ турбуЇтьс¤ про них [7, c.43-44].
ер≥вник демократичного типу особисто займаЇтьс¤ т≥льки найб≥льш складними ≥ важливими питанн¤ми надаючи право п≥длеглим вир≥шувати ус≥ ≥нш≥. ¬≥н намагаЇтьс¤ радитис¤ з ними ≥ прислухуватис¤ до думки колег, не п≥дкреслюЇ своЇњ переваги ≥ розумно реагуЇ на критику, не уникаЇ в≥дпов≥дальност≥ н≥ за власн≥ помилки, н≥ за помилки виконавц≥в. «вичайно, йому ¤к ≥ кожн≥й людин≥, властив≥ побоюванн¤ за власний добробут. ќднак, ¤кщо цього вимагають ≥нтереси справи, в≥н см≥ливо йде на розрахований ризик. ћаксимально обірунтовуючи р≥шенн¤, що розробл¤ютьс¤, в≥н твердо вт≥люЇ њх у житт¤.
—тимулюючи ≥н≥ц≥ативу знизу ≥ п≥дкреслюючи свою повагу до п≥длеглих, в≥н,, даЇ вказ≥вки не у форм≥ наказ≥в, а у вигл¤д≥ пропозиц≥й, порад ≥ нав≥ть прохань не т≥льки прислуховуЇтьс¤ до думки а й враховуЇ њњ. онтроль за д≥¤льн≥стю п≥длеглих зд≥йснюЇ не одноособове, а з залученн¤м член≥в колективу. ¬≥н добре розум≥Їтьс¤ на позитивних ¤кост¤х ≥ недол≥ках п≥длеглих, спок≥йно вислуховуЇ запереченн¤ в≥дносно власноњ позиц≥њ з тих чи ≥нших питань, вважаЇ нерозумним завжди напол¤гати на власному р≥шенн≥. онфл≥кти в≥н сприймаЇ ¤к законом≥рне ¤вище, намагаЇтьс¤ одержати з них користь на майбутнЇ. “ам, де автократ д≥¤в би наказом, вимагаючи безумовного виконанн¤ своњх вказ≥вок, кер≥вник демократичного типу дос¤гаЇ бажаних результат≥в переконанн¤м виконавц≥в у доц≥льност≥ ≥ значущост≥ покладених на них обов'¤зк≥в.
ƒобре про≥нформований про справжнЇ становище справ у керован≥й ним орган≥зац≥њ ≥ про настроњ своњх п≥длеглих в≥н у взаЇмов≥дносинах з ними завжди тактовний, з розум≥нн¤м ставитьс¤ до њх ≥нтерес≥в ≥ запит≥в.
ер≥вник демократичного типу вважаЇ своњм обов'¤зком пост≥йно ≥ ірунтовно з повною в≥дверт≥стю ≥нформувати п≥длеглих про стан справ ≥ перспективу розвитку колективу.
ƒемократичний кер≥вник стимулюЇ творчу активн≥сть п≥длеглих; спри¤Ї створенню творчоњ атмосфери взаЇмноњ дов≥ри ≥ сп≥вроб≥тництва, в ¤к≥й люди усв≥домлюють свою значущ≥сть ≥ в≥дпов≥дальн≥сть перед колективом [5, c.111].
ƒемократичний п≥дх≥д зовс≥м не утруднюЇ зд≥йсненн¤ Їдиноначальност≥ ≥ не послаблюЇ влади кер≥вника. Ќавпаки його реальна влада ≥ авторитет зростають, оск≥льки в≥н керуЇ без грубого натиску ≥ непотр≥бного переб≥льшенн¤ рол≥ атрибут≥в адм≥н≥стративного впливу, спираючись на зд≥бност≥ людей ≥ поважаючи њх.
Ћ≥беральний тип кер≥вника в≥др≥зн¤Їтьс¤ в≥дсутн≥стю розмаху в д≥¤льност≥, без≥н≥ц≥ативн≥стю ≥ пост≥йним оч≥куванн¤м вказ≥вок зверху, небажанн¤м приймати на себе в≥дпов≥дальн≥сть за р≥шенн¤ ≥ њх насл≥дки. ер≥вник - л≥берал мало втрачаЇтьс¤ у справи п≥длеглих ≤ не ви¤вл¤Ї достатньоњ активност≥, виступаЇ в основному в рол≥ посередника у взаЇмов≥дносинах з ≥ншими колективами. як правило, в≥н дуже обмежений, можливо, через свою невпевнен≥сть у власн≥й компетентност≥, а отже, ≥ в становищ≥, ¤ке в≥н займаЇ в службов≥й ≥Їрарх≥њ.
” взаЇмов≥дносинах з п≥длеглими кер≥вник - л≥берал вв≥чливий ≥ добродушний, ставитьс¤ до них з повагою, намагаЇтьс¤ допомогти у вир≥шенн≥ њх проблем. √отовий вислуховувати критику ≥ м≥ркуванн¤, але у б≥льшост≥ випадк≥в ви¤вл¤Їтьс¤ нездатним реал≥зувати висловлен≥ йому думки. Ќедостатньо вимогливий до п≥длеглих Ќе бажаючи псувати з ними в≥дносин, часто уникаЇ р≥шучих заход≥в. «датний нехтувати своњми принципами, ¤кщо њх додержанн¤ загрожуЇ його попул¤рност≥ в очах вищих начальник≥в чи п≥длеглих.
” намаганн≥ набути та зм≥цнити авторитет, здатний надавати п≥длеглим р≥зного виду п≥льги, виплачувати незаслужен≥ прем≥њ, дозвол¤ти не виправдан≥ службовими потребами в≥др¤дженн¤, схильний в≥дкладати зв≥льненн¤ незд≥бного прац≥вника. –≥дко користуЇтьс¤ своњм правом говорити " н≥ ", легко роздаЇ нереальн≥ об≥ц¤нки [5,c. 112].
оли вищ≥ кер≥вники прос¤ть його зробити щось, що не вкладаЇтьс¤ в д≥юч≥ нормативн≥ акти чи правила повед≥нки, в≥н не допускаЇ думки, що маЇ право в≥дновитис¤ виконати таке проханн¤. якщо п≥длеглий не ви¤вл¤Ї бажанн¤ виконати його вказ≥вку, то в≥н швидше сам виконаЇ потр≥бну роботу, н≥ж примусить до цього не дисципл≥нованого прац≥вника.
Ќе може в≥дстоювати свою позиц≥ю в складних ≥ тим б≥льше екстремальних ситуац≥¤х. „асто такий кер≥вник посилаЇтьс¤ на те, що в≥н обмежений у правах ≥ тому не може дозволити соб≥ прийн¤ти те чи ≥нше р≥шенн¤. «розум≥ло, що кер≥вник л≥берального типу в≥ддаЇ перевагу так≥й орган≥зац≥њ д≥¤льност≥, при ¤к≥й все розписано по поличках ≥ пор≥вн¤но р≥дко виникаЇ потреба у прийн¤тт≥ ориг≥нальних р≥шень ≥ втручанн≥ в справи п≥длеглих.
ер≥вник л≥берального типу не ви¤вл¤Ї ч≥тко виражених орган≥заторських зд≥бностей, нерегул¤рно ≥ слабко контролюЇ ≥ регулюЇ д≥њ п≥длеглих, ≥, ¤к насл≥док, його вир≥шенн¤ проблем системи не в≥др≥зн¤ютьс¤ достатньою результативн≥стю –азом з тим в≥н зовс≥м не прагне службовоњ кар"Їри ≥, розум≥ючи, що пос≥даЇ не своЇ м≥сце, ¤к правило, готовий в≥ддати його ≥ншому.
—тановленн¤ кер≥вника - л≥берала можна по¤снити багатьма причинами. —еред них зазначимо передус≥м тип характеру ≥ темперамент: у б≥льшост≥ випадк≥в так≥ кер≥вники добродушн≥ ≥ нер≥шуч≥, уникають суперечок ≥ конфл≥кт≥в. ¬≥н може ви¤витис¤ високотворчою особист≥стю, ц≥лком захопленою ¤коюсь конкретною сферою своњх ≥нтерес≥в, але без орган≥заторського таланту, в насл≥док чого обов'¤зки адм≥н≥стратора ви¤вл¤ютьс¤ дл¤ нього не п≥д силу [5, c.113].
¬ реальн≥й д≥¤льност≥ конкретного кер≥вника можна простежити риси вс≥х трьох психолог≥чних тип≥в кер≥вник≥в. ќднак разом з тим кожен кер≥вник певною м≥рою т¤ж≥Ї до одного з розгл¤нутих тип≥в.
4. ѕравила субординац≥њ при сп≥лкуванн≥ з кер≥вником
¬≥дносини субординац≥њ (лат. Subord≥nat≥o - п≥дпор¤дкуванн¤) - в≥дносини м≥ж суб'Їктами управл≥нськоњ д≥¤льност≥, що виражають безпосереднЇ п≥дпор¤дкуванн¤ одного ≥ншому в процес≥ управл≥нн¤ Їдиним об'Їктом. ¬≥дносини субординац≥њ Ї про¤вом вертикальних зв'¤зк≥в [6, c.89].
” в≥дносинах субординац≥њ знаходить свою конкретну реал≥зац≥ю централ≥зм в управл≥нн≥. —убординац≥¤ вказуЇ на пр≥оритет загальних ≥нтерес≥в, загальних ц≥лей над особистими, на њхн≥й взаЇмозв'¤зок ≥ сп≥вп≥дпор¤дкован≥сть.
Ќевелика орган≥зац≥¤ маЇ одного кер≥вника. ѕри зб≥льшенн≥ чисельност≥ орган≥зац≥њ ≥ розширенн≥ њњ функц≥й виникаЇ необх≥дн≥сть у де¤к≥й к≥лькост≥ кер≥вник≥в, що сто¤ть на чол≥ р≥зних п≥дрозд≥л≥в. ѕри цьому встановлюЇтьс¤ службова субординац≥¤, тобто система службового п≥дпор¤дкуванн¤ одних кер≥вник≥в, разом з њхн≥ми п≥дрозд≥лами, ≥ншим кер≥вникам, що займають б≥льш високу ступ≥нь на ≥Їрарх≥чн≥й градац≥њ. ƒовжина ≥Їрарх≥чноњ градац≥њ буваЇ р≥зною в р≥зних орган≥зац≥¤х. ” де¤ких випадках т≥льки один-два р≥вн¤ в≥докремлюють главу орган≥зац≥њ в≥д тих, хто знаходитьс¤ на нижч≥й орган≥зац≥йн≥й ступ≥н≥. ¬ ≥нших же орган≥зац≥¤х м≥ж самою верхньою ≥ нижчою ступ≥н¤ми нараховуЇтьс¤ не менш дес¤тка управл≥нських р≥вн≥в. ¬важаЇтьс¤, що б≥льш бажано коротку ≥Їрарх≥чну градац≥ю. ” противному випадку будуть виникати проблеми, пов'¤зан≥ з в≥ддален≥стю кер≥вник≥в вищого р≥вн¤ в≥д р¤дових член≥в орган≥зац≥њ.
ќстанн≥м часом у зах≥дних ф≥рмах ви¤вл¤Їтьс¤ тенденц≥¤ до зменшенн¤ довжини ≥Їрарх≥чноњ градац≥њ. ѕри цьому зростаЇ роль горизонтальних в≥дносин, що стають наст≥льки ж важливими, ¤к ≥ вертикальн≥ в≥дносини службовоњ субординац≥њ. ” к≥нцевому рахунку розширюютьс¤ можливост≥ прийн¤тт¤ р≥шень дл¤ р¤дових член≥в орган≥зац≥њ [6, c.90].
Ѕагато значимих управл≥нських р≥шень приймаютьс¤ вже не на самому верху орган≥зац≥њ, а шл¤хом упровадженн¤ р≥зноман≥тних форм виробничоњ демократ≥њ. ¬ажливо в≥дзначити, що при будь-¤к≥й довжин≥ ≥Їрарх≥чноњ градац≥њ кожний з кер≥вник≥в маЇ повноваженн¤ приймати р≥шенн¤ в межах своЇњ оф≥ц≥йноњ в≥дпов≥дальност≥. ¬ ≥деал≥ будь-¤кий кер≥вник повинний передавати на вищесто¤щ≥ управл≥нськ≥ р≥вн≥ р≥шенн¤ лише тих питань, що виход¤ть за меж≥ його службовоњ компетенц≥њ. Ќайчаст≥ше заборон¤Їтьс¤ порушувати службову субординац≥ю при в≥ддач≥ розпор¤джень: "перестрибувати" через ступ≥н≥ структури ≥ в≥ддавати накази "через голову" безпосереднього кер≥вника. ÷е може приводити ≥ до суперечливост≥ вказ≥вок, ≥ до п≥дриву авторитету безпосереднього кер≥вника.
5. —тратег≥њ повед≥нки кер≥вника у конфл≥ктн≥й ситуац≥њ
Ќеч≥тк≥сть або не розроблен≥сть функц≥ональних обов'¤зк≥в сп≥вроб≥тник≥в ≥ кер≥вника часто буваЇ джерелом конфл≥кт≥в, оск≥льки породжуЇ несп≥впаданн¤ у¤вленн¤ конкретного прац≥вника про те, що ≥ ¤к в≥н повинен робити в≥дпов≥дно до посади, ≥ навколишн≥х його сп≥вроб≥тников≥ї, кер≥вник≥в, що чекали в≥д цього прац≥вника б≥льшого.
ѕричиною конфл≥кту може бути ситуац≥¤, коли одному п≥длеглому вказ≥вки дають численн≥ начальники. ¬иконувати њх не вистачаЇ н≥ часу, н≥ сил. “од≥ п≥длеглий вимушений або сам ранжирувати накази, що поступили по м≥р≥ њх важливост≥, або вимагати цього в≥д свого безпосереднього кер≥вника. ” цьому випадку об'Їктом конфл≥ктноњ ситуац≥њ Ї право встановленн¤ черговост≥ виконанн¤ вказ≥вок.
Ќа¤вн≥сть у кер≥вника великоњ к≥лькост≥ безпосередн≥х п≥длеглих також може привести до конфл≥кт≥в в колектив≥. ¬≥дчутт¤ того, що ≥з зростанн¤м чисельност≥ колектив виходить з-п≥д контролю, знайоме майже кожному кер≥внику. ѕри цьому одн≥ стараютьс¤ ¤к можна довше втримати управл≥нн¤ кожним прац≥вником в своњх руках; ≥нш≥ вид≥л¤ють групу, ¤кою вони безпосередньо управл¤ють, тобто структурують колектив; трет≥ зовс≥м в≥дмовл¤ютьс¤ в≥д спроби управл≥нн¤, в≥ддаючи ≥н≥ц≥ативу в руки п≥длеглих. ѕод≥бна повед≥нка кер≥вника приводить до хаотичного управл≥нн¤, нер≥вном≥рного завантаженню п≥длеглих. ѕроф≥лактикою таких конфл≥кт≥в може бути ч≥тка орган≥зац≥йна структура управл≥нн¤.
’ибн≥ кола управл≥нн¤ можуть привести до конфл≥ктних ситуац≥й, коли н≥ функц≥њ, н≥ влада, н≥ в≥дпов≥дальн≥сть, н≥ обов'¤зки, н≥ кошти ч≥тко не розпод≥лен≥. ÷е той випадок, коли Ђ≤ван киваЇ на ѕетра, а ѕетро киваЇ на ≤ванаї, коли пануЇ безв≥дпов≥дальн≥сть ≥ безвладд¤.
¬≥дм≥нн≥сть в ц≥л¤х. ≤мов≥рн≥сть цих конфл≥кт≥в в орган≥зац≥¤х зростаЇ по м≥р≥ зб≥льшенн¤ орган≥зац≥њ, коли вона розбиваЇтьс¤ на окрем≥ спец≥ал≥зован≥ п≥дрозд≥ли. Ќаприклад, в≥дд≥л збуту може напол¤гати на виробництв≥ б≥льш р≥зноман≥тноњ продукц≥њ, виход¤чи з попиту (потреб ринку), а виробнич≥ п≥дрозд≥ли зац≥кавлен≥ в зб≥льшенн≥ обс¤гу випуску продукц≥њ при м≥н≥мальних витратах за рахунок випуску прост≥й ≥ однор≥дноњ продукц≥њ. ќкрем≥ прац≥вники також, ¤к в≥домо, часто пересл≥дують власн≥ ц≥л≥, не сп≥впадаюч≥ з ц≥л¤ми ≥нших [11, c.15].
¬≥дм≥нност≥ у погл¤дах ≥ у¤вленн¤х. ” кер≥вник≥в ≥ безпосередн≥х виконавц≥в можуть бути р≥зн≥ погл¤ди на шл¤хи ≥ способи дос¤гненн¤ нав≥ть загальних ц≥лей, тобто при в≥дсутност≥ суперечливих ≥нтерес≥в. ќдну ≥ ту ж проблему можна вир≥шити по-р≥зному, ≥ кожний вважаЇ, що його р≥шенн¤ саме краще.
онфл≥кти в орган≥зац≥¤х дуже часто пов'¤зан≥ з незадов≥льними комун≥кац≥¤ми. Ќеточна або неповна передача ≥нформац≥њ або в≥дсутн≥сть необх≥дноњ ≥нформац≥њ взагал≥ Ї не т≥льки причиною, але ≥ дисфункц≥ональним сл≥дством конфл≥кту. ѕомилкова ≥нформац≥¤ породжуЇ чутки, що Ї одн≥Їюз причин конфл≥кт≥в або засобом, що роздуваЇ њх. ѕогана комун≥кац≥¤ перешкоджаЇ управл≥нню конфл≥ктом.
ѕричини невиробничого характеру. —тан здоров'¤ прац≥вника ≥ член≥в його с≥м'њ, с≥мейн≥ в≥дносини, житлово-побутов≥ умови, характер ≥ можливост≥ проведенн¤ дозв≥лл¤, умови транспорту можуть послужити причиною д≥лових конфл≥кт≥в.
—оц≥ально-психолог≥чний причиною м≥жособових конфл≥кт≥в можуть бути так зван≥ помилков≥ образи конфл≥кту. ѕри цьому об'Їктивна конфл≥ктна ситуац≥¤ в≥дсутн¤, але де¤к≥ сп≥вроб≥тники вважають, що њх в≥дносини нос¤ть конфл≥ктний характер. “аке сприйн¤тт¤ взаЇмних в≥дносин зумовлене, зокрема, неправильним тлумаченн¤м думок, висловлюванн¤, вчинк≥в одн≥Їњ людини ≥ншим.
ќдна з причин такого спотвореного у¤вленн¤ нестача неформального сп≥лкуванн¤, людських контакт≥в, а ≥нша психолог≥чна скут≥сть, невм≥нн¤ або побоюванн¤ довести навколишн≥м свою доброту, увагу, щиросерд≥сть.
ўе одна важлива причина конфл≥кт≥в це в≥дм≥нност≥ в психолог≥чних особливост¤х (характер, темперамент, ц≥нн≥сн≥ ор≥Їнтац≥њ ≥ . ÷≥ в≥дм≥нност≥ зб≥льшують ≥мов≥рн≥сть виникненн¤ будь-¤ких конфл≥кт≥в. ™ люди, ¤к≥ пост≥йно ви¤вл¤ють агресивн≥сть, ворож≥сть, весь час захищаютьс¤ або нападають, готов≥ всьому суперечити, не слухають сп≥врозмовника. ѓх можна назвативажкими, бо вони не хочуть йти н≥ при ¤ких умовах назустр≥ч ≥ њх повед≥нка стаЇ причиною конфл≥ктноњ ситуац≥њ.
—хильн≥сть людей до конфл≥кту посилюЇтьс¤ в пер≥оди економ≥чноњ ≥ пол≥тичноњ нестаб≥льност≥ ≥ перетворень сусп≥льства, воЇн, стих≥йного лиха, великих катастроф ≥ т. п., в зв'¤зку з невизначен≥стю житт¤ в майбутньому, труднощами в тепер≥шньому час≥ [11, c.16-17].
”н≥версальних способ≥в виходу з конфл≥ктних ситуац≥й, њх вир≥шенн¤ не ≥снуЇ. Ќа¤вн≥сть великоњ к≥лькост≥ причин конфл≥кт≥в зб≥льшуЇ ≥мов≥рн≥сть њх виникненн¤, однак, нав≥ть при велик≥й його можливост≥ сторони можуть не захот≥ти вступити в конфл≥ктну взаЇмод≥ю. ≤нод≥ потенц≥йн≥ вигоди в≥д участ≥ в конфл≥кт≥ не сто¤ть витрат. ¬ступивши ж в конфл≥кт, ¤к правило, кожна сторона робить все, щоб була прийн¤та њњ точка зору, дос¤гнута њњ мета ≥ заважаЇ, природно, ≥нш≥й сторон≥ робити те ж саме. ѕро це св≥дчить анал≥з динам≥ки конфл≥кт≥в.
“ому конфл≥ктом необх≥дно управл¤ти ≥ бажано щоб ним управл¤в безпосередньо кер≥вник. ¬≥дом≥ п'¤ть основних стратег≥й управл≥нн¤ конфл≥ктами.
1. ”хиленн¤. Ћюдина, що дотримуЇтьс¤ ц≥Їњ стратег≥њ, прагне п≥ти в≥д конфл≥кту. ÷¤ стратег≥й може бути доречна, ¤кщо предмет розб≥жностей не представл¤Ї дл¤ людини великоњ ц≥нност≥, ¤кщо ситуац≥¤ може вир≥шитис¤ сама собою (це буваЇ р≥дко, але все ж буваЇ), ¤кщо зараз немаЇ умов дл¤ ефективного вир≥шенн¤ конфл≥кту, то через де¤кий час вони з'¤вл¤тьс¤. ќднак стратег≥¤ в≥дходу може зводитис¤ ≥ до прагненн¤ п≥ти в≥д в≥дпов≥дальност≥ за реал≥зац≥ю поставленоњ мети кер≥вник але хоче ухвалювати самост≥йн≥ р≥шенн¤, не нац≥лений на мотивац≥ю дос¤гненн¤ усп≥ху в д≥¤льност≥.
2. «гладжуванн¤. ÷ей стиль характеризуЇтьс¤ тим, що кер≥вник не ви¤вл¤Ї н≥ активност≥, н≥ зац≥кавленост≥ в дос¤гненн≥ позитивних результат≥в в зд≥йсненн≥ управл≥нськоњ мети. “ака стратег≥¤ направлена, головним чином, на уникненн¤ конфл≥ктних в≥дносин м≥ж людьми: кер≥вник, що дотримуЇтьс¤ ц≥Їњ стратег≥њ, прагне п≥ти ≥ в≥д ситуац≥њ, ≥ в≥д в≥дпов≥дальност≥. ƒаний стиль засновуЇтьс¤ на тезах: ЂЌе варто розгойдувати човенї; Ђƒавайте жити дружної. Ђ«гладжувачї стараЇтьс¤ не випустити назовн≥ ознаки конфл≥кту, конфронтац≥њ, закликаючи до сол≥дарност≥. ѕри цьому часто забуваЇтьс¤ проблема, лежача в основ≥ конфл≥кту. ” результат≥ може тимчасово наступити спок≥й. Ќегативн≥ емоц≥њ не ви¤вл¤ютьс¤, вони нагромаджуютьс¤. –ано або п≥зно залишена без уваги проблема ≥ емоц≥њ, що нагромадилис¤ негативно приведуть до вибуху, насл≥дку ¤кого ви¤вл¤тьс¤ дисфунц≥ональними [11, c.20].
3. ѕримушенн¤. “ой, хто дотримуЇтьс¤ ц≥Їњ стратег≥њ, намагаЇтьс¤ примусити прийн¤ти свою точку зору у що б те н≥ стало, його не ц≥кавить думка ≥нших. ƒаний стиль пов'¤заний з агресивною повед≥нкою; дл¤ впливу на ≥нших людей тут використовуЇтьс¤ влада, заснована на примушенн≥, ≥ традиц≥йна влада. ер≥вник прагне завоювати командну роль в≥дносно д≥лового партнера, провести свою позиц≥ю з сп≥рного питанн¤, незважаючи на запереченн¤ його партнер≥в, ≥ ви¤вл¤Ї при цьому максимум активност≥, напористост≥, ≥гноруючи ≥нтереси ≥нших. ÷ей стиль може стати ефективним, ¤кщо в≥н використовуЇтьс¤ в ситуац≥њ, загрозлив≥й ≥снуванню орган≥зац≥њ або перешкоджаюч≥й дос¤гненню нею своњх ц≥лей.
ер≥вник в≥дстоюЇ ≥нтереси справи, орган≥зац≥њ, ≥ часом в≥н просто зобов'¤заний бути наполегливим. √оловна нестача використанн¤ кер≥вниками ц≥Їњ стратег≥њ придушенн¤ ≥н≥ц≥ативи п≥длеглих ≥ можлив≥сть повторних спалах≥в конфл≥кту.
4. омпром≥с. ер≥вник прагне дос¤гнути нормал≥зац≥њ в≥дносину думках з партнерами, намагаЇтьс¤ рахуватис¤ з ≥нтересами своњх партнер≥в ≥ привернути њх на свою сторону. ÷ей стиль характеризуЇтьс¤ прийн¤тт¤м точки зору ≥ншоњ сторони, але лише до певноњ м≥ри. «д≥бн≥сть до компром≥су в управл≥нських ситуац≥¤х високо ц≥нитьс¤, оск≥льки зменшуЇ недоброзичлив≥сть ≥ дозвол¤Ї в≥дносно швидко вир≥шити конфл≥кт. јле через де¤кий час можуть з'¤витис¤ ≥ дисфункц≥ональн≥сть насл≥дку компром≥сного р≥шенн¤, наприклад незадоволенн¤ Ђполовинчастимиї р≥шенн¤ми. р≥м того, конфл≥кт в дек≥лька зм≥нен≥й форм≥ може виникнути знову, оск≥льки залишилас¤ невир≥шеною його проблема, що породила.
5. —п≥впрац¤. ÷¤ стратег≥¤ характеризуЇтьс¤ тим, що кер≥вник прагне дос¤гнути нормал≥зац≥њ в≥дносин у думках з партнерами, намагаЇтьс¤ рахуватис¤ з ≥нтересами своњх партнер≥в ≥ привернути њх на свою сторону. ƒаний стиль засновуЇтьс¤ на переконаност≥ учасник≥в конфл≥кту в тому, що розходженн¤ у погл¤дах це неминучий результат того, що у розумних людей Ї своњ у¤вленн¤ про те, що правильно, а що н≥. ѕри так≥й стратег≥њ учасники визнають право один одного на власну думку ≥ готов≥ його зрозум≥ти, що даЇ њм можлив≥сть проанал≥зувати причини розб≥жностей ≥ знайти прийн¤тний дл¤ вс≥х вих≥д. “ой, хто спираЇтьс¤ на сп≥впрацю, не стараЇтьс¤ дос¤гнути своЇњ мети за рахунок ≥нших, а шукаЇ розв'¤занн¤ проблеми [11, 12].
ер≥вник повинен застосовувати р≥зн≥ м≥жособов≥ методи управл≥нн¤ конфл≥ктами адекватно самоњ ситуац≥њ, однак стиль сп≥впрац≥, направлений на розв'¤занн¤ проблеми, повинен бути основним, оск≥льки саме в≥н робить конфл≥кт функц≥ональним.
6. ѕриклади взаЇмод≥њ кер≥вник-п≥длеглий з св≥тового досв≥ду
Ѕазу дл¤ в≥дносин в площин≥ кер≥вник-п≥длеглий становить корпоративна культура орган≥зац≥њ. “ак, зах≥дна корпоративна культура починаЇтьс¤ з обстановки усередин≥ компан≥њ: з культури взаЇмин персоналу р≥зних р≥вн≥в м≥ж собою ≥ з кер≥вництвом, з поважного в≥дношенн¤ начальник≥в до своњх п≥длеглих, з визнанн¤ компан≥Їю њхн≥х заслуг ≥ заохоченн¤ за дос¤гненн¤.
ќдин з ¤скравих приклад≥в в≥дносин кер≥вник-п≥длеглий, на основ≥ корпоративноњ культури, Ї досв≥д компан≥њ Br≥t≥sh A≥rways. «а словами Ќ≥коласа √еорг≥ад≥са, що був керуючим людськими ресурсами Br≥t≥sh A≥rways, культура компан≥њ м≥стила в соб≥ багато бюрократичних елемент≥в, ¤к≥ заважали пр¤м≥й взаЇмод≥њ м≥ж кер≥вниками та п≥длеглими, що в≥дбивалос¤ на ф≥нансових показниках компан≥њ. ”правл≥нн¤ Br≥t≥sh A≥rways вир≥шило, що головна сфера зм≥н культури - це обслуговуванн¤ пасажир≥в ≥ що ключ до усп≥ху в ц≥й справ≥ - дати в≥дчути прац≥вникам впевнен≥сть у соб≥ ≥ своЇњ компан≥њ. “урбота про пасажир≥в зажадала формуванн¤ в прац≥вник≥в Br≥t≥sh A≥rways нових навичок, що колись не розвивалис¤ [5].
ѕрограму зм≥ни культури розд≥лили на три частини:
1. ƒводенний ≥нтенсивний сем≥нар, призначений дл¤ персоналу, що зд≥йснюЇ контакт ≥з пасажирами. ÷≥ль сем≥нару - настроњти людей на те, щоб вони думали про важлив≥сть обслуговуванн¤ пасажир≥в. Ќа сем≥нар≥ розгл¤далис¤ так≥ проблеми, ¤к: наск≥льки важлива взаЇмодопомога сп≥вроб≥тник≥в дл¤ гарного обслуговуванн¤ пасажир≥в, у чињм веденн≥ знаход¤тьс¤ проблеми пасажир≥в, наск≥льки важлива мова жест≥в ≥ м≥м≥ки при м≥жособист≥сних контактах ≥ т.д. ÷ю програму вивчили вс≥ 40000 службовц≥в;
2. ќдин день - одноденний зах≥д, присв¤чений тому, щоб допомогти всьому персоналу усв≥домити свою залежн≥сть у робот≥ один в≥д одного. ÷ей зах≥д в≥дв≥дало приблизно 30000 чолов≥к;
3. ” першу чергу - управл≥нн¤ людьми - зах≥д дл¤ менеджер≥в, розрахований на п'¤ть з половиною дн≥в. ћенеджери повинн≥ були засвоњти наступн≥ пон¤тт¤:
Ј Ќев≥дкладн≥сть. ÷ей терм≥н означаЇ, що кер≥вник своњми д≥¤ми повинний випереджати под≥њ, не реагувати на те, що в≥дбуваЇтьс¤ пасивно;
Ј Ѕаченн¤, що означаЇ мати в голов≥ картину всього будинку в той момент, коли т≥льки зам≥шуЇтьс¤ цемент. ≤ншими словами, менеджери повинн≥ працювати тут ≥ зараз, коли вони зам≥шують цемент, утримуючи у фокус≥ уваги насл≥дки, образно говор¤чи, усього процесу буд≥вництва;
Ј ћотивац≥¤, що означаЇ управл≥нн¤, ор≥Їнтоване на оч≥куван≥ результати. Ќеобх≥дно вм≥ти захоплювати людей роботою, щоб вони ефективно виконували завданн¤, що доручаютьс¤ њм;
Ј ƒов≥ра. ¬она додаЇ людин≥ впевненост≥, коли в≥н працюЇ один, ≥ надихаЇ групу, коли люди працюють разом, в≥дкриваЇ сп≥вроб≥тникам можлив≥сть приймати власн≥ р≥шенн¤;
Ј ¬≥дпов≥дальн≥сть за зроблену роботу. р≥м того, у Br≥t≥sh A≥rways була введена нова схема оц≥нки роботи, заснована на систем≥ наставництва, що висунула в центр уваги роботу керуючого.
≤нший приклад зм≥ни корпоративноњ культури, на основ≥ зм≥ни взаЇмов≥дносин кер≥вник-п≥длеглий - досв≥д корпорац≥њ ≤CL. ѕрограма зм≥н культури ≤CL була викликана до житт¤ новим менеджером, що сказав: "я поступово усв≥домив, що в мене немаЇ важел≥в, щоб укласти моњ стратег≥чн≥ погл¤ди в душ≥ ≥ розуми член≥в орган≥зац≥њ таким чином, щоб вони розд≥л¤ли њхню обов'¤зков≥сть. я був зовс≥м розчарований - сотн≥ людей, ус≥ старанно працюють, ≥ н≥хто не п≥дкор¤Їтьс¤ вказ≥вкам" [5]. ѕ≥сл¤ цього виступу напр¤мок роботи компан≥њ було ≥стотно зм≥нений. Ќезабаром ≤CL перетворилас¤ в самого великого в ™вроп≥ виробника ≥нформац≥йних технолог≥й, зосередилас¤ на специф≥чних ринках, придбала попул¤рн≥сть ¤к системний ≥нтегратор з репутац≥Їю, що забезпечуЇ високий р≥вень ¤кост≥. ќт основн≥ принципи, ¤ким вона сл≥дувала:
1. «абезпеченн¤ в≥дкритост≥ системи - наданн¤ персоналу можливост≥ вибору власних кер≥вник≥в ≥з свого середовища ≥ створенн¤ гарант≥й на майбутнЇ;
2. «осередженн¤ на системах ≥ р≥шенн¤х, спр¤мованих на задоволенн¤ запит≥в споживача дл¤ того, щоб створювати реальну додану варт≥сть;
3. «м≥на способу мисленн¤ людей, у результат≥ ¤кого вони навчилис¤ приймати самост≥йн≥ р≥шенн¤.
ћ≥ж ≥ншим, практично вс≥ елементи сучасного пон¤тт¤ "корпоративноњ культури" щодо взаЇмод≥њ кер≥вного складу та персоналу застосовувалис¤ в рад¤нську епоху й у нас: суботники з музикою, п≥сн¤ми, овочев≥ бази, травнев≥ демонстрац≥њ ≥ поњздки на природу, "на картоплю" ≥ т.п. ”се, здавалос¤ б, ц≥лком по¤снено по тим часам, ≥нод≥ нав≥ть розумно, але формально - заради галочки в райком≥. ћети т≥ ж, що й у кап≥тал≥ста ‘орда: п≥двищити ¤к≥сть ≥ ≥нтенсивн≥сть прац≥.
«вернемос¤ до досв≥ду формуванн¤ взаЇмов≥дносин м≥ж кер≥вником та п≥длеглим, в рамках корпоративноњ культури, в в≥домих орган≥зац≥¤х, що працюють в ”крањн≥. ћ≥жнародна компан≥¤ по ав≥а-доставц≥ посилок DHL в ”крањн≥ працюЇ вже 15 рок≥в. як говор¤ть њњ менеджери по робот≥ з персоналом, головне дл¤ компан≥њ, щоб кожен сп≥вроб≥тник почував себе частиною команди, працював на загальний усп≥х компан≥њ, що важлив≥ше дл¤ людей, чим визнанн¤ начальства. ” кожн≥й ф≥л≥њ DHL у р≥зних крањнах Ї сво¤ футбольна команда, грають у н≥й сп≥вроб≥тники: хто може ≥ хоче, без примуса. –егул¤рно в √олланд≥њ проводитьс¤ чемп≥онат команд компан≥њ. ќдин раз чемп≥оном DHL стала украњнська зб≥рна! Ќа змаганн¤ футбол≥сти-аматори прињжджають ≥з власними групами п≥дтримки. ÷е д≥вчини-колеги. ¬они повинн≥ не т≥льки обзавестис¤ в≥дпов≥дними прапорц¤ми, але ≥ п≥дготувати ориг≥нальну програму дл¤ виступу в конкурс≥ бол≥льник≥в. Ќе дивно, що в кињвськ≥й ф≥л≥њ DHL вже утворилис¤ с≥мейн≥ пари. ƒо реч≥, кожний Ќовий р≥к компан≥¤ улаштовуЇ веч≥рки дл¤ своњх сп≥вроб≥тник≥в ≥ окремо - св¤та дл¤ њхн≥х д≥тей. Ќа одному з дит¤чих конкурс≥в перше м≥сце завоював малюнок ƒ≥да ћороза, що розвозить подарунки на ф≥рмов≥й машин≥ DHL. ћалюнок порахували кращим визнанн¤м у любов≥ до компан≥њ. ј ще в багатьох д≥тей Ї бажанн¤ "коли виросту" працювати поруч з татом чи мамою. —п≥вроб≥тникам-родичам у DHL перешкод не чин¤ть. ѕри одн≥й умов≥: вони не повинн≥ п≥дкор¤тис¤ один одному. ≤ дуже ц≥нуЇтьс¤, ¤кщо сп≥вроб≥тник вир≥с у компан≥њ. Ќин≥шн≥й √енеральний директор украњнськоњ ф≥л≥њ, новозеландець, починав працювати в DHL ¤к кур'Їра.
—при¤тлива атмосфера усередин≥ компан≥њ допомагаЇ люд¤м легше перенести ≥ зовн≥шн≥ негоди, загальн≥ сьогодн≥шн≥ труднощ≥ в крањн≥. ÷е, що стосуЇтьс¤ морального духу.
¬исновок
Ћюдина складаЇ основу орган≥зац≥њ, њњ сутн≥сть ≥ њњ основне багатство. ќднак з позиц≥й управл≥нн¤ не можна говорити про людину взагал≥, тому що вс≥ люди р≥зн≥. Ћюди повод¤тьс¤ по-р≥зному, у них р≥зн≥ зд≥бност≥, р≥зне в≥дношенн¤ до своЇњ справи, до орган≥зац≥њ, до своњх обов'¤зк≥в; люди мають р≥зн≥ потреби, њхн≥ мотиви до д≥¤льност≥ можуть ≥стотно в≥др≥зн¤тис¤. Ќарешт≥, люди по-р≥зному сприймають д≥йсн≥сть навколишн≥х њхн≥х людей ≥ самих себе в цьому оточенн≥. ”се це говорить про те, що управл≥нн¤ людиною в орган≥зац≥њ вин¤тково складна, але в той же час вин¤тково в≥дпов≥дальна ≥ важлива дл¤ дол≥ орган≥зац≥њ справа. ћенеджер повинний дуже багато знати про людей, з ¤кими в≥н працюЇ, дл¤ того щоб намагатис¤ усп≥шно управл¤ти ними.
јле проблема управл≥нн¤ людиною в орган≥зац≥њ не зводитьс¤ т≥льки до взаЇмод≥њ прац≥вника ≥ менеджера. ” будь-¤к≥й орган≥зац≥њ людина працюЇ в оточенн≥ колег, товариш≥в по робот≥. ¬≥н Ї членом формальних ≥ неформальних груп. ≤ це робить на нього вин¤тково великий вплив, або, допомагаючи б≥льш повно розкриватис¤ його потенц≥алу, або придушуючи його зд≥бност≥ ≥ бажанн¤ працювати продуктивно, з повною в≥ддачею. √рупи грають дуже важливу роль у житт≥ кожного члена орган≥зац≥њ. “ому менеджмент повинний враховувати цей факт у побудов≥ роботи орган≥зац≥њ, в управл≥нн≥ кадрами, розгл¤даючи кожного прац≥вника ¤к ≥ндив≥да, що волод≥Ї набором визначених характеристик, ¤к фах≥вц¤, покликаного виконувати визначену роботу, ¤к члена групи, що виконуЇ визначену роль у груповому поводженн≥, ≥ ¤к людини, що учитьс¤ ≥ зм≥нюЇ своЇ поводженн¤ в≥дпов≥дно до принцип≥в корпоративного поводженню.
—писок використаноњ л≥тератури
1. ¬ейл ѕ. »скусство менеджмента, ћ. ёрист, 1994 - 457с.
2. √ерчикова ».Ќ. ћенеджмент: учебник дл¤ вузов. - ћ.: ёЌ»“», 1994. - 490с.
3. охно ѕ.ј., ћикрюков ¬.ј., оморов —.≈. ћенеджмент. - ћ., 1993. - 352с.
4. Ћаданов ».ƒ. ѕрактический менеджмент, ћ., 1995. - 653с.
5. ћескон ћ., јльберт ћ., ’едоури ‘.ќсновы менеджмента, - ћ. Ђƒелої, 1998г. - 728с.
6. ќсновы менеджмента и маркетинга, под ред.—едегова –.—., - ћн. Ђ¬ышэйша¤ школаї, 1995 г. - 355с.
7. ѕаркинсон, —. Ќортког, –устомжи ћ. . »скусство управлени¤. - —ѕб.: Ћениздат, 1992. - 407с.
8. —Ўј: управление наукой и нововведени¤ми. ѕод ред. ћ.ћ. »ванова, —.–. олупаевой, √.Ѕ. очеткова. ћ.: Ќаука, 1990. - 374с.
9. “омашевський ј. . —оц≥альний конфл≥кт на п≥дприЇмств≥. : Ћиб≥дь, 2003. - 254с.
10. ”правл≥нське консультуванн¤. ” 2-х томах. - .: ≈ксперт, 2004. - 623с.
11. „умиков ј. Ќ. еруванн¤ конфл≥ктами. .: ћј”ѕ, 2003. - 97с.
12. Ўаленко ¬. Ќ. онфл≥кти в трудових колективах. .: —к≥ф, 2002. - 255с.
|
